Три поради менеджеру на службі в держави

Минає рік роботи Державного оператора тилу – агенції тилового забезпечення при Міноборони України. Тоді на старті наприкінці 2023-го неодноразово зіштовхувався зі скепсисом. 

Розумію підстави для нього. Швидко запустити нову державну інституцію в умовах нашого специфічного регуляторного, політичного, комунікаційного середовища – непересічна задача. Часто чую, як ініціативні люди і команди виходять із ідеями реформ, що передбачають виокремлення важливих для держави функцій у окремі структури. Водночас у теорії правильно складені концепції стикаються із труднощами реалізації. 

Маючи за спиною досвід запуску Медичних закупівель України, національної агенції при МОЗ України, та вже ДОТ при Міноборони, хочу поділитись досвідом, який може бути цікавим теперішнім та майбутнім колегам у справі публічного менеджменту. Щоб спростити, звів цей досвід до трьох порад. 

Перше: чітко сформулюйте основну мету реформи 

У чому полягає ключовий запит, який ви прагнете задовольнити?

Це може звучати як банальність, але перед тим, як починати щось робити, сформулюйте основну цінність, що несе ваша реформа. Навіщо ви це робите? 

Основною метою у Медзакупівлях було прагнення побудувати національну інституцію, яка зможе закуповувати не гірше ніж міжнародні організації. Не менш результативно, так само без корупційних кейсів. Але при цьому прозоріше, ефективніше. 

Зараз про це мало згадують, але ще кілька років тому держава часто зверталась до міжнародних організацій (як під парасолькою ООН, так і приватних структур), які проводили закупівлі за кошти державного бюджету. Без використання електронної системи. З високими комісійними за свої послуги. І ми тоді це довели. Закуповували медичну продукцію за цінами в середньому на 40% нижчими ніж міжнародні попередники, публікуючи процедури на Prozorro, будучи повністю підзвітними та відкритими. 

Сьогодні вже майже не згадують про те, якими були закупівлі ліків до 2019-го року. Медзакупівлі виконали запит при запуску реформи і тепер трансформуються у відповідь на нові виклики.

До ДОТ інший запит. Ключова мета реформи – забезпечити стійкість (безперебійність) постачання для потреб ЗСУ. Аби вся продукція надходила своєчасно, в повному обсязі, якісна. Ця стійкість складається з багатьох складових: завчасне формування потреби і планування закупівель, ретельний менеджмент контрактів, антикорупційна робота, скрупульозність у опрацюванні даних, управління ризиками тощо. У випадку з ДОТ економія в 17 млрд. грн важлива не сама по собі, але як ресурс, що був використаний для додаткової закупівлі палива та засобів захисту для військових.

Для формулювання і подальшого калібрування мети реформи необхідно багато та якісно взаємодіяти зі стейкхолдерами. Від безпосереднього споживача ваших послуг – до представників громадянського суспільства і журналістів. 

Друге: комбінуйте в команді людей з управлінським та легалістичним (бюрократичним) мисленням

Частина вашої команди має складатись з людей, що мислять менеджеріалістськими категоріями. Переважно це вихідці з бізнесу. Як малого, так і великого корпоративного. Вони оперують такими поняттями, як доцільність, ефективність, результативність. Цілі та ресурси на їхнє досягнення. Задачі по SMART, вимірюваність у цифрах. 

Інша частина вашої команди має складатись з професійних бюрократів. У хорошому розумінні слова. З тих, хто знають modus operandi державної машини та вміють скерувати цю машину в потрібному напрямку. Це необов'язково юристи, хоч і вони в тому числі. Ці люди мислять іншими категоріями. Іронічно це називають "згідно-відповідно". Мова про закони, постанови, накази, інструкції, стандарти, положення тощо. 

Обидва типи мислення потрібні для успішного функціонування публічної організації. 

Менеджери ставлять під сумнів статус-кво, спонукають до розвитку. Бюрократи переконуються в тому, що цей рух органічно сприймається ширшою екосистемою навколо – структурами нагляду, управління, контролю, правоохоронними органами тощо. 

За цей рік у ДОТ нам вдалось побудувати організацію, що змінює систему, продукує результати і робить це все з дотриманням чинного законодавства. Якщо ж впровадження будь-якого з рішень потребувало змін до законодавства, то ми їх ініціювали, лобіювали, проштовхували погодження, аби наші дії потім не викликали питань. Станом на сьогодні ми пройшли вже кілька аудитів та інспекцій вищестоящих органів без значних зауважень. 

Третє: транслюйте свої цінності – як всередині команди, так і назовні

Якщо право є універсальною мовою, якою між собою "говорять" структури в державі, то ваші відносини з людьми як особистостями будуються на етиці. 

Чітко сформулюйте цінності, що притаманні вашій організації. Вони мають резонувати із вашим внутрішнім світосприйняттям, а також із зовнішнім контекстом, із ширшими тенденціями в межах нашої країни та, можливо, світу. 

Відповідно до цих цінностей підбирайте команду. Нормою в бізнесі є співбесіди в СЕО лише керівного складу компанії (директори) та -1 рівень від них (керівники департаментів/управлінь). Я ж практикую проведення співбесід на всіх рівнях. Навіть якщо у мене дуже завантажений графік, я все одно намагаюся знайти кілька хвилин, аби особисто поспілкуватися із кожним потенційним співробітником. 

Знайдіть кілька питань до кандидатів, які розкриють їхній світогляд, так ви зможете хоча б приблизно зрозуміти чи відповідає людина цінностям компанії. Не часто, але в деяких випадках ми відмовляємо фахівцям, якщо я точно розумію, що людина ціннісно не наша. Як каже мій хороший старший товариш, "з людини професіонала зробити можна, а от з професіонала людину – навряд". 

Далі. Як переконались, що маєте сформовані цінності і команда їх розділяє, транслюйте їх назовні. Люди, з якими ви взаємодієте в міністерствах, службах, інспекціях, громадських організаціях та редакціях мають змогу вас "зчитати". Якщо ваші слова та дії суперечать одні одному, якщо ви сприйматиметесь як нещирими в служінні публічному інтересу, кожен ваш крок, кожна ваша ініціатива буде ставитись під сумнів. 

І навпаки – за умови довіри до вас, ви матимете підтримку від людей, які вболіватимуть за вашу справу як за спільну. Або принаймні не перешкоджатимуть, бо розумітимуть, що ваші ідеї та ініціативи несуть користь для загального блага. 

У Державному операторі тилу ми багато комунікуємо. Робимо це планово та методично, вибудовуючи довіру до наших рішень та дій. Обов'язково реагуємо на реальні випадки, що потребують нашого втручання. У кожній нашій комунікації читається та чи інша наша цінність: професійність, доброчесність, відкритість, людиноцентричність, стійкість. 

У підсумку. Запуск реформи в публічному секторі – це завжди складний виклик, що потребує значного управлінського зусилля. І все ж його подолання є реальною задачею за умови розуміння того, для чого ви це робите, з ким та дотримуючись яких принципів та цінностей. 

З досвіду – це точно під силу, якщо мати достатньо наполегливості та готовності вчитись. Сподіваюсь, ця колонка буде корисною для тих, хто має таку готовність. 

Арсен Жумаділов