Как построить больницу за 10 дней? Уроки Китая для государств и бизнеса

Китай вразив світ, втіливши великий інфраструктурний проєкт – побудову двох лікарень протягом 10 днів.

Оскільки в умовах України подібний успіх видається дивом, виникає запитання: а як таке взагалі можливо?

Насправді китайський досвід можна використати не лише в державних проєктах, а й у великих і маленьких компаніях, змушених пристосовуватись до кризових умов.

Урок 1. Збереження досвіду і швидкий початок

Китайці зберегли свій досвід ситуації 2003 року, коли у них вже була епідемія коронавірусу під назвою SARS. Смертність від нього була значно вищою, ніж від COVID-19. 

Тоді, 17 років тому, вони спланували побудувати лікарню в Пекіні й зробили це. Щоправда, це відбулось не за 10 діб, адже ще не було таких технологій, як зараз, і застосовували ручну працю.

Саме використання попереднього досвіду і наявність уже готового проєкту дозволили так швидко побудувати дві лікарні зараз, у 2020-му.

Усі кризи, як і всі зміни, починаються однаково. Спочатку ми кажемо "ні, це не про нас", а лиш потім починається прийняття.

Виносити уроки з кризи COVID-19 треба вже зараз. Наприклад, щоп'ятниці чітко фіксувати рішення та плани дій, прийняті протягом тижня, щоб зберегти і повернутись до них, коли прийде нова турбулентність. Мій прогноз – це станеться через 5-6 років, бо спіраль криз завжди повторюється.

Можливо, хтось з вас запитає: "Навіщо мені витрачати час зараз на вирішення майбутніх криз?" 

Читайте також:

Китайський досвід. Чи може авторитаризм бути краще за демократію

Якщо поглянути на статистику смертності від COVID-19, то вона складає близько 1-5% від захворілих. Тобто абсолютна більшість з нас цю пандемію переживе.

Якщо після неї хочеться жити краще, я рекомендую інвестувати 30 хвилин на тиждень, щоб наступного разу при прийнятті рішень бути обережнішими та рішучішими.

Урок 2. Швидкі рішення

У Китаї спроможність ухвалювати рішення швидко забезпечила дуже сильна вертикаль авторитарної влади.

Водночас звичайні демократії, ті ж Іспанія та Італія, робили вкрай повільні рухи. Вони почали ухвалювати важкі, але потрібні рішення із затримкою у 2-3 тижні.

Якщо ж говорити про бізнес, то тут зазвичай є координаційний комітет або власник, або генеральний директор, який в складних ситуаціях має повноваження затверджувати (можливо, одноосібно) виділення додаткових ресурсів на зміну процесів у компанії.

Тому висновок: в умовах кризи потрібно централізувати владу, щоб вона могла діяти швидко.

Урок 3. Швидке виконання

Для побудови лікарень китайці використовували технологію під назвою "prefab" – збірні конструкції.

Це коли створені на виробництві готові блоки використовують, як конструктор "lego". Тобто ці блоки привозять на будівельний майданчик, а після цього відбувається конструювання їх у споруду.

Це дуже економить час. Тобто поки створювали фундамент, на спеціалізованому виробництві створювали всі ці конструкції, які після цього дуже швидко, як "lego", зібрали.

Це важливо, тому що в умовах кризи проєкти навіть на 2-3 місяці нікому не потрібні. Зараз потрібні проєкти на 2-3 дні, максимум 2-3 тижні. Це максимальний горизонт планування в нинішньому стані, адже ми не знаємо, що буде через 3 тижні.

Лише короткострокові проєкти можуть відразу показати, чи було це влучне рішення, чи ні.

Урок 4. Активна і гнучка позиція

Зазвичай криза – це важке випробування для всіх гравців на ринку. Якщо займати активну позицію, комунікувати з ринком, то, цілком імовірно, ваші клієнти, постачальники або навіть конкуренти в нових умовах підуть на спільні проєкти, що вимагають більших зусиль, ніж зазвичай.

Треба йти на компроміси, пропонувати іншу ціну, об'єм, терміни, формати взаємодії, адже ситуація вимагає нестандартних дій.

Наприклад, у Китаї постачальники стільникового зв'язку збудували мережу 5G поруч з лікарнею лише за півтора дня. Найбільша складність реалізації проєкту полягала не в людях або підрядниках (вони зробили надзусилля), а у неспроможності інфраструктури забезпечити його всіма ресурсами.

Звертайтесь до своїх колег, постачальників, звертайтесь до галузевих експертів і так, можливо, знайдете рішення, які допоможуть вам. Або навіть допоможуть всьому суспільству.

Урок 5. Спільна мета

Людей, які безперервно працювали на будівельному майданчику 10 діб, запитали: "Як ви витримуєте все це?". Відповідь дуже проста: "Криза прийшла в мій дім, тому я маю відповісти". 

Це означає, що зараз мотивація полягає не лише в грошах, але й у самій необхідності подолати глобальний виклик. 

Якщо людина відчуває це, то зробити свій внесок в подолання кризи – це зробити внесок в розвиток суспільства. А це набагато більша цінність, ніж працювати за зарплатню. Це змінює сенси. 

Якщо компанія зможе донести, що певний проєкт націлений не лише на подолання власних економічних проблем, а й на подолання кризи в місті, області або навіть країні, це дозволить залучити людей та створити значно більше ентузіазму до виконання цього проєкту.

Це також допоможе вийти з того стану, в якому нині перебуває українська економіка загалом.

Олексій Громико, для УП

Колонка – матеріал, який відображає винятково точку зору автора. Текст колонки не претендує на об'єктивність та всебічність висвітлення теми, яка у ній піднімається. Редакція "Української правди" не відповідає за достовірність та тлумачення наведеної інформації і виконує винятково роль носія. Точка зору редакції УП може не збігатися з точкою зору автора колонки.