Эффективное государство: как нам научиться планировать и выполнять свои планы?

Краще нічого не робити, ніж робити нічого

Лев Толстой

Українську державу важко назвати ефективною.

Низькі позиції України в різних міжнародних рейтингах, у тому числі, які стосуються ефективності державних інституцій та якості ухвалення урядових рішень – то просто показники "хвороби", як температура тіла є показником запальних явищ в організмі людини.

І щоб покращити показники, не варто з ними боротися чи не звертати на них увагу. Варто знайти причини хвороби, "поставити правильний діагноз" і призначити відповідне "лікування".

А правильний діагноз – перший крок до успішного лікування.

Трохи особистого досвіду: у середині 1990-х років за результатами конкурсу я отримав посаду дилера-менеджера в представництві XEROX в Україні.

Це був мій перший бізнесовий досвід після наукової кар'єри. Після навчання дістав свій перший план продажу на рік, тобто план продажів для мого регіону.

При цьому кантрі-менеджер країни сказав мені: "Сергію, якщо ви будете виконувати чи перевиконувати плани, ви – хороший менеджер. Мені за великим рахунком байдуже, коли ви приходите на роботу, скільки часу ви проводите у відрядженнях тощо.

І навпаки, якщо ви не виконуєте план, то ви – поганий менеджер. Незалежно від того, працюєте ви цілодобово чи не вилазите з відряджень".

З того часу я зрозумів, що правильне планування є основою оцінювання успішності будь-якої організації чи компанії та їхніх працівників.

Тож займаючись пізніше кризовим менеджментом, перше, що я робив після аналізу стану справ компанії (фінансового – в тому числі), це складав плани продажу та розвитку компанії й формував команду, здатну виконувати ці плани.

Планування – одна з чотирьох основних функцій менеджменту, разом із організацію виконання планів, контролем та лідерством. Будь-яка організація чи компанія не може бути успішною, якщо в ній якісно не виконується хоча б одна з чотирьох основних функцій менеджменту.

В Україні вже навчилися планувати. Наразі ми маємо більше 120 різних державних стратегій, стратегічних програм чи державно-цільових програм тощо, причому два роки тому їх було вдвічі менше.

Але ми ще не навчилися виконувати наші плани. Причому – найважливіші й найпринциповіші, навіть стратегії президента, прем'єра чи всього уряду.

До прикладу, виконання плану заходів Угоди про Асоціацію за 2017 рік – 41%, виконання плану пріоритетних дій уряду за 2017 рік – 37%, виконання Стратегії реформи державного управління станом на 31 березня 2018 року – 47%.

Хоча президентська Стратегія 2020 розрахована до 2020 року, виконання більшості її принципових показників викликає, м’яко кажучи, сумніви.

Проблема виконання планів та стратегій – це не тільки проблема чинного уряду, це – проблема всіх минулих урядів України та більшості державних інституцій.

Просто раніше ніхто не моніторив виконання планів та стратегій, чинний уряд принаймні минулого року запустив систему моніторингу власного плану пріоритетних дій та Угоди про Асоціацію з ЄС, а різні громадські організації та експертні групи проводять моніторинг виконання стратегій у сфері своїх компетенцій.

Раніше картина з виконанням своїх зобов’язань урядом та міністерствами була не менш сумною, але про це ніхто не знав. Вірніше, знали, але про це нікому не говорили. Зараз завдяки різним формам моніторингу принаймні відомо, що державний організм "хронічно хворий".

У чому причини "хвороби"? На мою думку, основних є дві.

Перша – слабка культура проектного та стратегічного управління на державній службі: від планування до реалізації та контролю за виконанням.

Усталені традиції та корпоративна культура державної служби не налаштовують державних службовців на виконання запланованих завдань та заходів, а, скоріше, на придумування та посилання на "об’єктивні" причини їх не виконання.

Система постановки завдань із подальшим оцінюванням результатів роботи ВСІХ державних службовців запроваджена тільки в цьому, 2018 році після схвалення урядом постанови "Про затвердження Типового порядку проведення оцінювання результатів службової діяльності державних службовців".

Але, на жаль, досі ніхто в уряді не проводить моніторинг якості постановки завдань, та, очевидно, поки не проводиться і якість оцінювання їхнього виконання.

Друга – практично відсутня система відповідальності за невиконання планів, як на політичному рівні (депутати, міністри тощо), так і на державній службі. Йдеться, у тому числі, і про матеріальну відповідальність.

Ви будете здивовані, але в міністерствах та державних агентствах система преміювання державних службовців з невеликими винятками досі не прив’язана до результативності чи ефективності як власної роботи працівників, так і роботи державного органу загалом.

У державних органах премії нараховуються переважно автоматично, якщо це дозволяє фонд оплати праці. Кому більше, кому менше – за рішенням керівника, але аж ніяк не в залежності від якості виконання працівниками запланованих завдань та заходів.

На державній службі спотворене саме поняття премії: державні службовці вважають, що їм премії мають нараховуватися просто за те, що "вони ходять на роботу", а не за якісну та результативну роботу. Не виплату премії вважають "порушенням своїх законних прав".

І ще: політики і не тільки дуже люблять піаритися на власних грандіозних планах, але коли доходить справа до звітування – це відбувається або дуже тихо, кулуарно і "ні про що", або не відбувається зовсім.

Не може бути ефективною країна чи держава, інституції якої неефективні. Не можуть бути ефективними підприємства чи організації, у яких працюють неефективні працівники, чи їхня робота або організація роботи (менеджмент) є неефективними.

З чого починати?

Перше – з усвідомлення політичних керівників держави і державних органів, що, якщо хочемо побудувати успішну й ефективну країну й державу, маємо навчитись планувати та ВИКОНУВАТИ свої плани.

Чи може вважатися задовільним виконання планів на 30-40% і навіть 60%? Очевидно, такі результати мають вважатися провалом із відповідними висновками, у тому числі і для політиків та керівників державних органів.

Друге – із запровадження корпоративної культури в державних органах, у якій є прийнятними дискусії на етапі планування, але після схвалення планів, їхнє виконання – "закон".

Тобто і керівник, і працівник повинні не шукати причини й пояснення не виконання своїх планів, а робити все, щоб плани були виконані. Звичайно, форс-мажор є форс-мажор, і часто "об’єктивні причини" є дійсно об’єктивними.

Сергій Сорока, керівник сектору Реформа державного управління офісу підтримки реформ Мінрегіону; менеджер групи РПР "Реформа публічної адміністрації"

Спеціально для УП