Оценить результат, а не процесс: новая система КРІ для госслужащих

Кількість державних службовців в Україні щодо кількості населення приблизно дорівнює середньому показнику в країнах ЄС.

Чисельність державної служби не є проблемою, коли громадяни довіряють державним інституціям.

Однак в Україні є питання довіри та відсутнє розуміння того, чим займається армія чиновників.

Якщо сьогодні громадянин вирішить дізнатися, наскільки результативно працює чиновник або установа, він не зможе цього зробити. Навіть більше – пересічний громадянин зазвичай не розуміє, над яким завданням наразі працює той чи інший державний орган.

І доки ми не встановимо прозорі правила та критерії оцінки, суспільна дискусія про ефективність держслужбовців та оплату їхньої праці не може бути предметною, а цією темою будуть маніпулювати.

Донедавна кінцевим результатом діяльності в системі державного управління в Україні вважався управлінський вплив. Тобто раніше оцінювалася поточна діяльність, кількість виконаних планових або позапланових завдань.

Проте в країнах Західної Європи і США в основу оцінки покладено кінцевий результат. Новий закон "Про державну службу" запровадив оцінювання діяльності державних службовців за чіткими показниками.

Реформуючи систему державного управління, ми починаємо оцінку за новим принципом: не кількість проведених нарад, а те, що вони змінили "за вікном".

Для вимірювання та оцінки ефективності кожного конкретного співробітника бізнес використовує КРІ – конкретні та вимірювані показники, які співробітник має виконати за встановлений період часу.

Перед впровадженням цього нововведення ми вивчили відповідний досвід інших країн. Оцінка ефективності державних службовців є інноваційною практикою на міжнародному рівні.

Цю ідею західні країни почали впроваджувати на державній службі 10-20 років тому, і найбільш ефективно вона показала себе щодо топ-менеджменту держслужби. Зараз і ми розпочинаємо цей процес.

Деякі країни Організації економічного співробітництва та розвитку (ОЕСР) встановлюють показники ефективності топ-чиновників таким чином, щоб максимально забезпечувати досягнення цілей уряду.

Наші пропозиції до системи щорічної оцінки мають багато спільних рис з системою управління результативністю (performance management) в уряді Канади, яка займає одну з перших позицій у світі за ефективністю держслужби.

Частиною культури канадської держслужби є заохочення відданості та високої продуктивності. Така культура стимулює надання послуг найкращої якості громадянам.

Кожен державний службовець у Канаді щороку укладає зі своїм керівником "Угоду про продуктивність" (performance agreement), виконання якої оцінюється наприкінці року.

Такій підхід сприяє побудові довіри всередині державної служби, дозволяє розкрити потенціал кожного працівника та забезпечує прозорість державної служби.

Дуже цікавим є, на мою думку, канадський досвід оцінювання не тільки результативності, а й розвитку професійних компетенцій, так званих soft skills, що є вагомим для подальшої кар’єри керівника.

Наприклад, це стратегічне бачення, навички побудови горизонтальних зв’язків, розвитку і мотивації персоналу, спільне планування. Адже, крім досягнення поставлених цілей, важливо оцінювати також особистий та професійний розвиток людини на керівній посаді.

Оцінювання результатів службової діяльності – це нова для нашої держслужби концепція, яка тільки розпочинає своє становлення. Наприкінці минулого року ми вперше встановили показники службовцям категорій Б та В, а наприкінці цього року вперше відбудеться їх оцінювання.

Я не очікую, що все вийде з першого разу, проте ми працюємо в тісній взаємодії з експертним середовищем та HR-фахівцями і будемо оперативно реагувати на будь-які труднощі. Уже цього року ми побачимо перший результат.

Особливої уваги потребує порядок оцінювання результатів службової діяльності держслужбовців категорії А – вищого корпусу державної служби.

Ця категорія держслужбовців має особливий порядок визначення та оцінювання показників, адже вони мають забезпечувати лідерство у впровадженні реформ та є тією ланкою, яка поєднує державну службу з політичним керівництвом уряду.

Чіткі критерії відокремлять їхню діяльність від політичної оцінки, дозволять об’єктивно оцінити результативність впровадження рішень уряду, а також забезпечити сталість держслужби в момент зміни політичного керівництва.

Система ключових показників буде побудована за принципом "від загального до часткового", яка дозволяє транслювати стратегічні цілі й завдання уряду в персональні завдання на рік для кожного державного службовця.

За такої системи до основних завдань керівника належать планування діяльності, формування адекватної структури організації, нагляд за виконанням функцій, управління ризиками, досягнення впевненості в тому, що мета та цілі установи будуть досягнуті, а рішення виконуватимуться.

Завдяки встановленню КРІ стає зрозумілим внесок кожного працівника у досягнення цілей уряду, підвищується підзвітність і прозорість роботи органів виконавчої влади.

Наприклад, КРІ працівників Директорату публічної адміністрації Секретаріату Кабінету міністрів пов’язані з виконанням Стратегії реформування державного управління на 2016-2020 роки.

Чіткий взаємозв’язок завдань кожного окремо взятого державного службовця з фактичною реалізацією завдань у відповідній сфері зрозумілий як керівництву, так і працівникам.

Крім того, таким чином ми створюємо залежність рівня оплати праці кожного працівника від його особистої ефективності, що сприятиме кращій мотивації службовців.

Запровадження системи управління результативністю матиме вплив на внутрішню культуру державної служби та буде сприяти трансформації всієї системи держуправління від орієнтації на процеси до орієнтації на результат.

Олександр Саєнко, міністр Кабінету міністрів, спеціально для УП