Забезпечення ЗСУ харчуванням: висновки та наступні кроки 

Запуск закупівель Державного оператора тилу по кожному напрямку забезпечення щоразу викликає резонанс у колах постачальників та спостерігачів. Об'єктивно, ринку та громадськості цікаво, за якими правилами відбуваються закупівлі, що нового запроваджується, а що залишається незмінним. 

На пально-мастильному ринку деяких постачальників досі дивує, що вони не повинні "подякувати" за підписані та виконані контракти. На ринку речового майна – те, що немає сенсу в тиску на замовника, аби зберегти своє привілейоване положення в постачанні для потреб оборони. 

З другого кварталу 2024 року постачання харчових продуктів для Збройних сил України здійснюють компанії, законтрактовані Державним оператором тилу. Як закупівлі, так і поставки по цьому напрямку стали предметом уваги з боку великого кола небайдужих. Великі гроші, важлива місія, новий замовник. 

Нашими пріоритетними задачами на другий квартал були демонополізація ринку та безперервність поставок якісної продукції. 

Для виконання першої задачі ми, зокрема, змінили маршрутизацію заявок на поставку таким чином, щоб учасники ринку були чітко закріплені за певним регіоном обслуговування. Звучить як пересічне завдання, але на практиці воно означало розробку та запуск нової інформаційної системи, підключення та навчання по роботі з нею 1000+ користувачів, забезпечення належного функціонування інформаційної інфраструктури та захисту. Підсумовуючи результати закупівельної кампанії для харчування в другому кварталі, можемо констатувати, що з цією задачею ми впорались. 

Станом на сьогодні постачання харчування для потреб оборони виконують 11 компаній. Серед них як нові, так і "старі" постачальники, що працюють на рівних для всіх умовах. 

Щодо забезпечення безперервності поставок вимушений констатувати, що нам не вдалось уникнути перебоїв із постачанням. Такі перебої виникали щоразу і раніше, але розуміємо, що очікування від нас – не повторювати минулі практики, а встановити вищий стандарт забезпечення та дотримуватись його. Чому так сталось?

По-перше, на етапі закупівель певне коло постачальників вагалось щодо доцільності участі в наших торгах. Хтось сподівався на пролонгацію наявних станом на початок року контрактів, хтось чекав на зміни в підходах до організації поставок, які ми сформували.

Деякі постачальники, окрім пасивного очікування, активно включались у дискредитаційну кампанію нас як замовника. Це призвело до того, що березневі закупівлі ми провели в умовах обмеженого інтересу учасників ринку до наших торгів. Хтось злякався, хтось вирішив перечекати. 

По-друге, окремі компанії, які мали значні обсяги замовлень, об'єктивно не впорались із постачанням. Формально відповідаючи вимогам щодо наявності досвіду, матеріально-технічного забезпечення, комплаєнсу, вони не змогли побудувати ефективні процеси з виконання замовлень, складської логістики та транспортування. Окрім цього вони зіштовхнулись зі спротивом зі сторони окремих суб'єктів господарювання, які переконували ринок не працювати із новими постачальниками. Це викликало складнощі в субконтрактуванні виробників по категоріях, які не вироблялись ними безпосередньо. 

Протягом останнього місяця ми вживали заходів зі швидкого реагування на ситуації, що склались в окремих частинах. Обсяги цих постачальників були перерозподілені на інших чинних чи додатково законтрактованих контрагентів. По всіх постачальниках налаштоване автоматичне формування щоденної звітності на основі даних по відвантаженнях з облікових систем контрагентів. Розгорнута CRM-система, в якій фіксується кожний сигнал щодо проблем із постачанням, та ведеться робота з постачальниками по кожному кейсу. Я з колегами регулярно проводимо виїзди на склади постачальників та у військові частини для безпосереднього розуміння проблемних питань. Наразі ситуація стабілізована

Що далі

Цього тижня ми плануємо оголосити закупівлі харчування на друге півріччя 2024 року. Ми провели ринкові консультації, зібрали зворотний зв'язок та верифікували ті підходи, які планується запровадити на наступний закупівельний період.

Що зміниться

• Протидія демпінгу. Дотепер державним замовником встановлювалась максимально допустима ціна на продуктовий набір, на кожний окремий товар, а також максимальне зниження в ціні від граничної. Останнє значення коливалось у межах 50-70%. Допустимість такого значного відхилення дозволяло демпінг у торгах. За умови суворіших ніж раніше вимог до якості продуктів харчування та її контролю по суті такий демпінг у майбутньому означатиме неможливість належного виконання договору. З метою уникнення цього ризику ми зменшили відсоток, на який може знижуватись ціна на позиції з каталогу продуктів харчування, що за умов обмеження кількості лотів заохочуватиме постачальників конкурувати не стільки ціною, скільки дисципліною в постачанні: передачею на отримувачів товарів своєчасно, у повному обсязі, належної якості.
  
  
• Три категорії лотів. Постачання харчів планується розбити на три категорії, 15 лотів в сумі. Лоти будуть згруповані в три процедури: великі обсяги, середні та малі. Будуть встановлені обмеження щодо кількості лотів "в одні руки" у межах кожної з процедур. Вимоги до постачальників відрізнятимуться – від найбільш високого бар'єру, зокрема, в частині матеріально-технічного забезпечення для учасників процедури, де торгуватимуться великі обсяги, до найменшого для процедури з малими обсягами відповідно. Такий диференційований підхід дозволить, з одного боку, переконатись, що постачання для ЗСУ виконуватимуть спроможні компанії із досвідом, з іншого – тримати двері відкритими і для інших учасників ринку.  
• Зміни каталогу продуктів харчування. Нарешті прибираються з каталогу позиції, які ніколи не замовляються, або замовляються вкрай рідко. Натомість додаємо нові позиції, такі як спеції, що напряму вплине на смакові якості раціону. Замовлення продуктів для комплектів харчування відбувається з розрахунку добовидачі. Відповідно, якщо замовляється щось екзотичне, це суттєво обмежує можливості замовлення мʼяса, молочки чи будь-яких інших продуктів. Зменшивши кількість позицій в каталозі, ми зможемо зосередитися на тому, що дійсно потрібно, тим самим підвищивши якість харчування.
• Перевірка спроможностей. Запроваджуємо зміни в договори щодо вимог до операційної спроможності постачальників. Перед розміщенням замовлень на того чи іншого постачальника ДОТ матиме право проводити аудит постачальника на предмет його готовності такі замовлення виконати. Від перевірки готовності складу, транспорту, наявності кваліфікованого персоналу до підтвердження наявності відносин із залученими до виконання контракту постачальниками, що разом із контрагентом ДОТ здатні закрити всю номенклатуру товарів. 
• Подальша цифровізація процесів взаємодії. Подача заявок через інформаційну систему було першим кроком у розбудові цифрової інфраструктури. Маємо забезпечити керованість, швидкість та доступність для учасників всього процесу забезпечення харчування: від заявок та замовлень на постачальників і до підписання бухгалтерської документації. З урахуванням вимог щодо чутливості інформації ми протягом другого кварталу розроблятимемо відповідні рішення, що вже в наступному періоді дозволять нам значно ефективніше управляти процесом харчування. 

Ми в Державному операторі тилу розуміємо, що способи досягнення цілей будуть змінюватись з огляду на обставини та уроки, які ми виносимо. Проте наша мета незмінна. Забезпечення військових має бути безперервним та якісним, а ринок – відкритим для відповідальних та спроможних компаній. При цьому вищезазначене без толерування корупції на всіх рівнях. 

Трансформувати систему "на ходу" дійсно непросто. Проте запит від суспільства, партнерів та військових не змінився. Багато сподівань покладається на зрілість процесів усередині ДОТ, їхню сталість, стійкість до ризиків, автоматизацію та цифровізацію. Багато сподівань покладається на команду, яка має забезпечити виконання таких процесів наполегливою працею. 

Чуємо зворотній зв'язок, тримаємо курс, рухаємось далі. 

Арсен Жумаділов