Перезавантаження влади: коли, як і чому
Кардинально, радикально, швидко — такі принципи нині панують у підході до нової парадигми держслужби. Дійсно, зміни необхідні.
Цього літа рівень довіри владі в суспільстві склав лише 9%, за дослідженням Deloitte human capital trends. Навіть ті люди, які йдуть працювати "в реформи", мають стереотипне уявлення щодо державних службовців: "неефективні та ліниві корупціонери".
Рішення вбачається лише одне – щоб система запрацювала, треба міняти всіх. Або не всіх. Можливо, для вирішення проблеми необхідно буде копнути глибше, а не просто замінити персонал?
Якщо прислухатись до риторики щодо закону про перезавантаження влади, маємо два виклики:
- Швидко та назавжди звільнити неефективних.
- Миттєво набрати класних, мотивованих, ефективних працівників.
Давайте поглянемо на зміни під іншим кутом, щоб побачити більше.
Ефективна заміна чи ефективне управління?
Загалом управління персоналом розділяє людей, процеси і систему. Ми говоримо про державну службу, на якій працює більше 200 тисяч осіб. Система загалом ієрархічна. Це означає, що діє сила посад і вказівок. Процеси побудовані так, щоб обслуговувати владу найвищих керівників і роками налагоджену структуру.
Уявімо, що в таку систему заходять нові люди. Скільки потрібно їх набрати, щоб змінити середовище існування? Адже вони можуть стати новими "солоними огірками" у старому розсолі, і, швидше за все, так і буде. Тому що культура, яка звикла споживати, а не вирощувати, з'їсть їх на сніданок. Або в найкращому випадку, на обід.
Дослідженням Hay Group та Harvard business school серед 2500 організацій доведено, що клімат в колективі залежить на 70% від стилю управління і на 30% впливає на ефективність роботи співробітників. Що в свою чергу впливає на поведінку, мотивацію і результативність в 4,5 рази. І, безумовно, розуміння споживацького ставлення до колективу жодним чином ані результативність, ані мотивацію не підвищує.
Саме тому потрібно працювати над внутрішніми аспектами культури. Визначити, що є базовою необхідною поведінкою для держслужбовця, і розвивати це.
В нашому випадку недовіри до держслужби потрібно працювати над культурою ефективності, зворотного зв'язку, відкритості, клієнтоорієнтованості.
Крім того, важливо зрозуміти, що власне конотації слова "перезавантаження" співпадають і у влади, і в нових-старих держслужбовців, і у суспільства.
Менше з тим, процес запущено – зараз тривають відкриті конкурси на заміну ТОП-позицій категорії А. Що нового побачимо в цьому процесі?
Що зміниться в процесі відбору персоналу?
Нарешті обов'язковим стане залучення безпосереднього керівника до роботи комісії з відбору.
На держслужбі склалося так, що керівникам зазвичай "дарували" людей. Комісія відбирала кандидата, і керівник в основному не міг приймати рішення. Зрештою управлінець отримував людину, за яку "не голосував". При цьому, критерії та побажання майбутнього керівника комісія практично не враховувала.
Зараз цей недолік зникає.
До фінального етапу будуть доходити 5 претендентів після розгляду їхніх кандидатур комісією. Потім керівник безпосередньо обирає на співбесіді фіналіста. Кандидатів, які посіли другі місця в рейтингу, будуть зараховувати в кадровий резерв. Цю інформацію буде зберігати НАДС. Системна робота із зовнішнім резервом – гарна новина.
Чого бракує?
Відбір за компетенціями.
Це ті поведінкові особливості, які дозволяють людям обирати найефективніші шляхи для досягнення цілей. Ті, що формують команду з різними навичками.
На жаль, нові компетенції ще в процесі розробки.
При цьому агітація і відбір на держслужбу вже анонсується. Поведінкові критерії, що містилися в законі про державну службу, теж не перевірялися при відборі. Загалом, процедура співбесіди стала простішою і, як стверджують автори змін, націлена на те, щоб між керівником і кандидатом "відбулась хімія".
Разом з позитивними змінами з'являється велика кількість керівників, ненавчених приймати рішення щодо відбору. Будуть вчитися в процесі. Як саме – незрозуміло. У кожного своя таблиця Менделєєва для проведення співбесіди.
Нескладно уявити, що можна нахімічити, не маючи загальних критеріїв відбору і знань з проведення структурованих співбесід. Про бренд роботодавця, відсутність черги на вхід, непрозорість інформації щодо зарплат у вакансіях не варто і згадувати.
Процес приходу нових людей, певно, відбудеться нешвидко. Кардинально і на благо, якщо бренд державної служби наблизиться до канадського рівня. Там держава є роботодавцем, що реально конкурує з бізнесом на ринку кандидатів.
За якими критеріями обирати кандидатів на вихід?
Звільнення також анонсується як спасіння реформи державного управління. Звичайно, з точки зору системи, неефективні співробітники не мають займати посади роками. Знову ж таки, фахівцями з управління персоналом давно і ефективно використовується система оцінювання та рейтингування.
За законом нормального розподілу, 20% людей виконують завдання на відмінно і перевищують очікування, 60% працюють добре і підтримують систему, 20% потрапляють у список для розвитку чи звільнення.
В основі ефективності персоналу лежить результат і необхідна поведінка. Правильно поставлені завдання, які відстежуються впродовж року з точки зору виконання та компетенцій є критерієм для оцінювання і можливого звільнення. В процесі управління ефективністю обов'язковим є зворотній зв'язок, розвиток персоналу, лідерство керівників. З цим складно навіть в бізнесі.
Тому на першому етапі повинні з'явитись правила постановки цілей і їх моніторингу. Далі необхідно думати, як утримувати ефективних і мотивованих людей.
Чому раніше не звільняли?
В багатьох органах немає прогресивного HR-департаменту, близького за функціоналом до традиційного в бізнес-структурах. Сам він міг би впроваджувати сучасні інструменти роботи. Наприклад, з 2017 року впроваджено постановку завдань на рік для держслужбовців та оцінювання результатів. На жаль, оцінка по факту не є підставою для прийняття управлінських рішень. При цьому немає права на помилку. Всі хочуть вижити.
Відмінники, яких більше 20%, отримують премії. Ті, хто отримав оцінку "добре", не розуміють, чому так сталося, і жаліються. Тих, хто незадовільно закінчив рік, не завжди звільняють. І такий підхід виник від необізнаності фахівців з роботи з персоналом та керівників.
Тому, якщо запропонувати звільняти персонал без вивчення інструменту оцінювання ефективності, не навчити і не прожити хоча б один цикл правдиво, система може втратити компетентних, але нелояльних фахівців.
Керівники, які не вміють відбирати, оцінювати, розвивати, звільняти, будуть залишати тих, хто часто буває поруч в складну мить. Або ж тих, хто перевірений часом і схожий на керівника. Такий критерій може залишити на роботі в держсекторі виконавців, націлених на короткостроковість і лояльність одній людині – керівнику. Як це відбувалося і раніше.
На питання, чи відбудеться перезавантаження влади, можна відповісти тверде так. Але не швидко і тільки зі зміною підходів до управління персоналом.
Зміни в законі мають підкріпитись змінами культури і впровадженням сучасних інструментів управління персоналом. Не буває змін без залучення керівників категорії А і Б до каскадування цілей, зворотнього зв'язку, внутрішніх комунікацій, впровадження потрібних компетенцій та розвитку людей в системі. В цілому, змін не буває без залученості персоналу.
Ірина Муродшоєва, для УП
Колонка – матеріал, який відображає винятково точку зору автора. Текст колонки не претендує на об'єктивність та всебічність висвітлення теми, яка у ній піднімається. Редакція "Української правди" не відповідає за достовірність та тлумачення наведеної інформації і виконує винятково роль носія. Точка зору редакції УП може не збігатися з точкою зору автора колонки.
