Оцінювання держслужбовців: як врахувати інтереси суспільства

У попередній частині цієї статті було проаналізовано проект системи оцінювання державних службовців, який розробляє Кабінет міністрів та Національне агентство з питань державної служби (НАДС).

Ця частина присвячена пропозиціям групи Professional Government of Ukraine Association (PGA), яка об’єднує випускників найкращих навчальних закладів світу, щодо побудови такої системи.

Усі наведені рекомендації можна умовно поділити на три категорії:

1. Зміна концептуального підходу. Вони потребуватимуть зміни законодавства і можуть бути реалізовані в перспективі 5-7 років, але без таких змін реалізація проекту в довгостроковій перспективні приречена на невдачу.

2. Організаційні пропозиції, які можна врахувати з мінімальною зміною законодавства або запровадити на рівні актів Кабміну, що можна зробити протягом 1-1,5 років.

3. Технічні рекомендації, які стосуються різних дрібних нюансів процесу визначення цілей MBO та їхнього оцінювання, що можуть бути враховані на рівні НАДС та Секретаріату Кабміну.

Зміна концептуального підходу – це зміна загальної картини, бачення ролі державної служби. Це необхідно, щоб правильно систематизувати ієрархію її цілей, з яких випливають як показники KPI, так і цілі MBO.

Ключова зміна – будь-який орган державної влади повинен орієнтуватися на задоволення потреб суспільства, обслуговування громадян, захист їхніх прав та інтересів.

Візьмемо приклад місії Департаменту освіти США: "…to promote student achievement and preparation for global competitiveness by fostering educational excellence and ensuring equal access" (сприяти досягненням студентів та їх конкурентоздатності у глобальному масштабі завдяки підвищенню якості освіти та забезпеченню рівних можливостей).

В українського Міністерства освіти і науки місія не зазначена, але визначена головна функція: "формування та реалізація державної політики у сфері освіти і науки".

Є велика різниця у сприйнятті між обслуговуванням потреб студентів і наданням їм якісних послуг та забезпеченням реалізації державної політики, державного контролю тощо.

З вищевказаного випливає перша рекомендація – перехід від термінів "державна служба", "державний службовець" до "суспільна/публічна служба" та "суспільний/публічний службовець".

Це має підкреслити, що ці органи та особи служать не державі, а суспільству, і має бути відображено в їхній місії та визначати мету діяльності.

Відповідно, щодо системи KPI мають бути в першу чергу визначені такі показники, як Customer satisfaction (ступень задоволення клієнтів) та Customer perception (сприйняття клієнтами).

Наша група рекомендує як базову обрати модель CAF (Common Assessment Framework) оцінювання діяльності державної служби в країнах ЄС. Наведу деякі з показників блоку №6 "Citizen/Customer-oriented results" (результати, значущі для громадян/клієнтів), які можна обрати за загальні KPI:

– Загальне сприйняття органу суспільством/громадянами, його репутація, орієнтація на клієнта (оцінюється шляхом опитування громадян);

– Доступність органу для громадян: тривалість годин прийому, час очікування в черзі, час відповіді на запит, вартість обслуговування (оцінюється статистично);

– Якість наданих послуг (можна оцінювати за рейтингами: Global Competitiveness Report, Doing Business, QS University Rankings, WJP Rule of Law, тощо).

Друга концептуальна рекомендація – змінювати поводження державних службовців, їхню культуру, етику, сприйняття світу на таке, де інтереси громадян стоять вище за інтереси держави, де посадовці – це найманий менеджмент, який працює на гроші та в інтересах громадян, і тому мають обслуговувати останніх, а не керувати ними.

Така ініціатива теж розпочинається в межах PGA, тому в наступних статтях ми розкриємо пропозиції щодо зміни корпоративної культури, етики, стандартів професійної поведінки державних службовців.

Головна організаційна рекомендація щодо системи управління за цілями, тобто MBO – будувати її, починаючи з міністрів та керівників центральних органів виконавчої влади, головні цілі яких визначаються в термінах досягнення конкретних значень з вищевказаних KPI.

У цих посадовців можуть бути і цілі, що відповідають конкретним завданням міністерства на поточний рік, але такі внутрішні, процесні цілі повинні бути другорядними і не мають переважати над суспільно-значущими цілями.

Кожен міністр і голова центрального органу виконавчої влади (ЦОВВ) повинен чітко розуміти KPI свого органу, насамперед, сприйняття суспільством/репутацію органу та якість наданих ним послуг.

Наступна рекомендація – система KPI має бути публічно доступною на сайтах кожного міністерства та ЦОВВ, мають бути відомі цільові та фактичні значення KPI минулих років та цілі поточного року.

Якщо вимірювання KPI передбачає опитування громадян або іншу експертну оцінку, то його мають здійснювати організації, що є незалежними від органу державної влади.

Процес встановлення цілей підлеглих посадовців має обов’язково відбуватись у форматі діалогу.

Сама процедура такої зустрічі може бути прописана НАДС – щороку, у січні або лютому, оцінювання досягнення підлеглим цілей минулого року, аналіз цілей керівника на поточний рік та спільне розроблення цілей підлеглого, які підтримують досягнення цілей керівника та враховують місію та мету організації, посадові повноваження підлеглого та наявні в нього/неї ресурси.

Ще рекомендуємо розглядати не лише річні, а й квартальні MBO. Принаймні, у бізнесі зазвичай підсумки підводять саме за квартал, тому і проміжні цілі ставлять щоквартально.

Третьою стороною такої зустрічі має бути HR-менеджер (цю роль може грати НАДС або HR-служба в міністерстві), який стежить за дотриманням процесу, засвідчує цілі, консультує щодо методології MBO та допомагає в підвищенні ефективності роботи працівників.

Ми пропонуємо чітко визначити в нормативно-правових актах зв’язок між результатами оцінювання MBO, розміром премії та можливістю дисциплінарних стягнень.

Так, розмір премії має однозначно відповідати встановленому заздалегідь відсотку досягнення цілей MBO (бажано через формулу у відсотках виконання) і не має містити суб’єктивних компонентів.

З іншого боку, систематичне невиконання цілей MBO без наявності об’єктивних факторів, що перешкодили досягненню цілей та були поза впливом підлеглого, мають бути підставою для звільнення.

З наведених організаційних пропозицій випливають кілька технічних моментів. По-перше, формат документа можна розробити єдиний – як для встановлення цілей, так і для оцінювання.

Найбільш природнім форматом є таблиця такої структури:

Оскарження результатів можливе лише з двох причин – або сталася технічна помилка у вимірюванні фактичного значення KPI, або були деякі обставини, які не передбачені заздалегідь, перешкодили досягненню цілі та підлеглий не мав повноважень або ресурсів щодо подолання наслідків цих обставин.

Саме друга причина може викликати конфлікти, тому важливо, щоб на зустрічі був присутній HR-менеджер, а в разі неможливості домовитися потрібно залучити незалежного арбітра, який проаналізує обставини недосягнення цілі й ухвалить рішення щодо того, були вони поважними або ні.

У жодному випадку оцінювання неможливо здійснювати заочно або, у випадку непогодження з результатами, застосовувати адміністративні важелі замість арбітражу.

Нарешті, оцінювання обов’язково має відбуватися після завершення періоду (якщо період – рік, то в січні або лютому наступного року).

Наразі планується проводити оцінювання в жовті або листопаді, щоб нарахувати премію до кінця поточного року. Це неприпустимо.

Якщо Мінфін не вміє провести витрати за розрахунками премій за 2018 рік на початку 2019 року і має обов’язково закрити рік 31 грудня, то можна в бюджеті 2018 року створити резерв (provision) на сплату премій у їх максимальному розмірі, оцінювання провести на початку 2019 року, і вже тоді розрахувати фактичний розмір премій, сплатити ці премії з резерву бюджету 2018 року, а потім зробити коригування бюджету в бік зменшення витрат.

Валентин Хохлов, член Асоціації "Професійний уряд", спеціально для УП